北京2021年6月25日 /美通社/ -- 很多酵母的學(xué)員和客戶(hù)都會(huì)問(wèn)，企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)該怎么做？企業(yè)戰(zhàn)略統(tǒng)領(lǐng)全局，有了戰(zhàn)略才能做組織架構(gòu)、執(zhí)行體系、業(yè)務(wù)流程、績(jī)效考核、人才盤(pán)點(diǎn)等一系列事情。2021年6月15日，創(chuàng)業(yè)酵母創(chuàng)始人、酵母咨詢(xún)創(chuàng)始人、知名組織創(chuàng)新專(zhuān)家、前阿里巴巴集團(tuán)組織發(fā)展專(zhuān)家張麗俊老師就關(guān)于制定戰(zhàn)略的核心要點(diǎn)這一話題，做了深入剖析。
對(duì)戰(zhàn)略的建議
定戰(zhàn)略：看十年，做一年，邊打邊總結(jié)。
做取舍：“三位一體”的心靈拷問(wèn)。
再傳達(dá)：精簡(jiǎn)信息量，保留價(jià)值觀。總教練俞頭
一、好的戰(zhàn)略總結(jié)，都是打出來(lái)的
阿里戰(zhàn)略專(zhuān)家曾鳴教授說(shuō)過(guò)，真正有效的戰(zhàn)略，是一句話就能說(shuō)清楚的。如果你的戰(zhàn)略一句話說(shuō)不清楚，那就是沒(méi)有戰(zhàn)略。比如，我要用3-5年時(shí)間，做某個(gè)細(xì)分領(lǐng)域第一；比如，我要用一年時(shí)間，做出可以快速?gòu)?fù)制的創(chuàng)新商業(yè)模式，并且開(kāi)5家分店。
為什么定戰(zhàn)略要“看十年，做一年，邊打邊總結(jié)”？
因?yàn)樯虡I(yè)發(fā)展基本上十年就是一個(gè)大變局，會(huì)出現(xiàn)顛覆行業(yè)的技術(shù)和思想，會(huì)出現(xiàn)摧毀舊秩序的商業(yè)模式。時(shí)代變化，以前的戰(zhàn)略、技術(shù)、營(yíng)銷(xiāo)、組織都失效了，所以我們只能瞄準(zhǔn)未來(lái)十年可能會(huì)發(fā)生的變化，來(lái)定下一年的戰(zhàn)略。不管你變不變，世界都在變，你的戰(zhàn)略也必須是實(shí)時(shí)變動(dòng)的。
在做戰(zhàn)略的時(shí)候，每個(gè)決策者都要思考：你的行業(yè)未來(lái)5-10年會(huì)發(fā)生哪些變化？消費(fèi)者或者用戶(hù)會(huì)有哪些變化？這些變化會(huì)怎樣影響你的企業(yè)？比如說(shuō)，現(xiàn)在的消費(fèi)主力是80后和90后，未來(lái)會(huì)變成00后，你要怎樣調(diào)整產(chǎn)品設(shè)計(jì)和營(yíng)銷(xiāo)方式？比如說(shuō)，面對(duì)生態(tài)化平臺(tái)或者技術(shù)公司的跨界打壓，你是選擇品牌轉(zhuǎn)型，還是加入一個(gè)生態(tài)體系？當(dāng)今經(jīng)濟(jì)和國(guó)際關(guān)系的不確定性越來(lái)越強(qiáng)，可能一個(gè)“黑天鵝事件”就能推翻大多數(shù)公司的戰(zhàn)略。
以創(chuàng)業(yè)酵母為例，為了應(yīng)對(duì)疫情，我們的線下課程迅速轉(zhuǎn)為線上，也立刻開(kāi)始做直播、做短視頻和流量課。也正因?yàn)橛辛丝焖僬{(diào)整戰(zhàn)略的組織能力，酵母的業(yè)績(jī)沒(méi)有受影響，全都如期完成了?？词?，做一年，邊打邊總結(jié)，才能敏捷的應(yīng)對(duì)不確定性，擁抱變化的世界，而不是被無(wú)情淘汰。
二、定戰(zhàn)略，對(duì)決策者的心靈拷問(wèn)
戰(zhàn)略是定位，明白你自己要做什么不做什么。戰(zhàn)略也是取舍，而且常常是十中取一。戰(zhàn)略更是打出來(lái)的，是我們企業(yè)獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)。管理工坊的課程中講過(guò)，選擇戰(zhàn)略的方法叫做“三位一體”。
老板和決策者要先想明白三件事：我們想做什么？我們可做什么？我們能做什么？
想做什么，就是你的使命、愿景和價(jià)值觀，與客戶(hù)需求結(jié)合之后的結(jié)果。想做什么主要取決于你為用戶(hù)創(chuàng)造了什么價(jià)值，你能改變什么樣的現(xiàn)狀。
可做什么，是在國(guó)家政策、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、行業(yè)前景等限制條件下，你的公司可以怎么做，怎樣才能不違反規(guī)則。
能做什么，就是你公司的核心優(yōu)勢(shì)，結(jié)合決策者對(duì)人性的判斷，對(duì)要用的策略做取舍。
而這三件事交集的地方，就是我們應(yīng)該做什么，是我們要用一句話說(shuō)清楚的戰(zhàn)略。舉個(gè)例子，美團(tuán)創(chuàng)始人王興的價(jià)值觀，就是把經(jīng)營(yíng)企業(yè)當(dāng)做一個(gè)對(duì)手未知、規(guī)則未知、棋盤(pán)不停在擴(kuò)大的無(wú)限游戲，決策者的目標(biāo)應(yīng)該是把游戲一直玩下去，而不是自我設(shè)限。美團(tuán)在王興的理念和方法論指導(dǎo)下，做了很多艱難的決策。比如，別人都做實(shí)物團(tuán)購(gòu)，但美團(tuán)不做，因?yàn)闆](méi)法和聚劃算競(jìng)爭(zhēng)；大家都投放線下廣告，但美團(tuán)只投性?xún)r(jià)比高的線上廣告；整個(gè)行業(yè)沒(méi)有人主動(dòng)退還消費(fèi)者定金，但美團(tuán)退了。正是這些基于價(jià)值觀和市場(chǎng)判斷的取舍，成就了美團(tuán)的“我們?cè)撟鍪裁础?，讓美團(tuán)在用戶(hù)心目中成為不一樣的企業(yè)。
“三位一體”定戰(zhàn)略的過(guò)程，也是對(duì)老板的一次心靈拷問(wèn)：你有什么？你要什么？你能放棄什么？脫離了這三個(gè)問(wèn)題，一切戰(zhàn)略都是空談。而這三個(gè)問(wèn)題別人肯定回答不了，只能老板夜深人靜的時(shí)候捫心自問(wèn)。
三、戰(zhàn)略傳達(dá)，讓公司上下都認(rèn)同
疫情期間，酵母一位學(xué)員的公司修改了戰(zhàn)略，之后就給全體員工發(fā)了一封寫(xiě)得很官方的公開(kāi)信。管理層看完這封過(guò)于簡(jiǎn)略、沒(méi)有解釋清楚的郵件，心里多少會(huì)有些沒(méi)底；員工看到這封措辭沒(méi)有溫度的郵件，也會(huì)覺(jué)得不安、慌張。公司的新戰(zhàn)略與每個(gè)員工息息相關(guān)，所以我們要按照部門(mén)和層級(jí)來(lái)層層拆解，層層向下傳導(dǎo)。
只有大家都理解了公司戰(zhàn)略對(duì)自己意味著什么、對(duì)自己的工作有哪些影響，大家的參與度才會(huì)變高，對(duì)公司的價(jià)值觀、決策和制度的認(rèn)同感才會(huì)變高。價(jià)值觀在向下傳遞的時(shí)候，根據(jù)層級(jí)不同溝通的方式也不同。這個(gè)過(guò)程的重點(diǎn)在于，要精簡(jiǎn)信息量，同時(shí)保留價(jià)值觀。
1、向決策層傳達(dá)
這一步相對(duì)簡(jiǎn)單，因?yàn)闆Q策層是參與過(guò)戰(zhàn)略共創(chuàng)會(huì)的，而且大家的思維、認(rèn)知和價(jià)值觀都在一個(gè)水平線上。如果決策層達(dá)成共識(shí)很難，那說(shuō)明你的班子是有問(wèn)題的。
2、向高管和核心人才傳達(dá)
除了高管，我們還要挑選價(jià)值觀好的核心人才和業(yè)務(wù)黑馬，來(lái)一對(duì)一的溝通。除了對(duì)戰(zhàn)略的拆解和宣講，更重要的是，老板要知道這些人里面，誰(shuí)可以跟著你一起打勝仗，誰(shuí)對(duì)公司認(rèn)同度高、能扛起責(zé)任、有潛力也有體力。
3、向中層管理傳達(dá)
對(duì)管理層的戰(zhàn)略宣講分三步：
首先勾勒全景圖。要對(duì)管理層說(shuō)清楚為什么要這么干，不能讓信息在中間斷層，確保大家能理解。
其次激勵(lì)團(tuán)隊(duì)。有一句話說(shuō)得特別好，將無(wú)貪生之念，士有必死之心。管理層敢拼敢干，員工也才敢拼敢干。
最后告訴他們戰(zhàn)略布局。要讓他們知道落地怎么干，有具體的方法。
4、向基層員工傳達(dá)
即召開(kāi)全體會(huì)議，可分為兩個(gè)步驟。第一個(gè)步驟是激勵(lì)人心，第二個(gè)步驟是說(shuō)清變革過(guò)程，以及各種制度變革，會(huì)怎樣幫助大家更好的拿到結(jié)果。做到這兩步，就夠了，不需要向普通員工解釋的太深入。用打仗比喻，統(tǒng)帥是拿望遠(yuǎn)鏡的，而士兵是要蒙著眼睛的，否則會(huì)被敵人的數(shù)量給嚇跑。
疫情時(shí)期，有人經(jīng)歷了人生中的“至暗時(shí)刻”至今還沒(méi)有走出來(lái)，有人為公司的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型付出了巨大的代價(jià)，有人帶著壯士斷腕的勇氣換行業(yè)、換賽道、換模式。面向未來(lái)定戰(zhàn)略，要記住“看十年，做一年，邊打邊總結(jié)”的核心要點(diǎn)。至道無(wú)難，唯嫌撿擇。越是簡(jiǎn)單的信念，長(zhǎng)久執(zhí)行下去的收獲就越大。
創(chuàng)業(yè)酵母-產(chǎn)品體系
制定戰(zhàn)略、戰(zhàn)略落地是“酵母咨詢(xún)”產(chǎn)品體系中重要的環(huán)節(jié)，主要圍繞業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，共創(chuàng)戰(zhàn)略規(guī)劃、目標(biāo)拆解、績(jī)效拆解和戰(zhàn)略執(zhí)行復(fù)盤(pán)，將戰(zhàn)略落地一竿子插到底。一直以來(lái)酵母咨詢(xún)保持對(duì)產(chǎn)業(yè)前沿領(lǐng)域的敏銳洞察與研究，憑借獨(dú)創(chuàng)的方法論體系和服務(wù)模式，依托豐富的管理咨詢(xún)和管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，為企業(yè)提供戰(zhàn)略落地共創(chuàng)、組織變革共創(chuàng)、深度定制咨詢(xún)和企業(yè)定制內(nèi)訓(xùn)等服務(wù)，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)與組織革新，切實(shí)解決企業(yè)面臨的實(shí)際問(wèn)題，并長(zhǎng)期陪伴企業(yè)發(fā)展。
