“私人董事會”模式幫助企業(yè)家在嬗變時代做出選擇
無錫2012年7月9日電 /美通社亞洲/ -- 6月29日，由全球領(lǐng)先的 CEO 發(fā)展機構(gòu)偉事達 (VISTAGE) 與領(lǐng)教工坊主辦，無錫市總商會、中歐校友會無錫分會協(xié)辦的2012年企業(yè)家私人董事會年會在美麗的太湖之濱無錫舉辦，本次年會的主題為”適應(yīng)于堅守：嬗變時代的企業(yè)選擇”。
2012已經(jīng)過去了一半，但世界依舊焦灼不安，美國次貸危機余波未了，歐債問題持續(xù)深化，全球通脹形勢不同樂觀。在這樣一個“嬗變時代”，民營企業(yè)家們應(yīng)該何去何從？如何在瞬息萬變的時代，堅守自己的精神家園？面對這個嚴(yán)峻卻又現(xiàn)實的話題，百余位企業(yè)家冒著酷暑，早早地來到了會議現(xiàn)場，聆聽著名經(jīng)濟學(xué)家，美國耶魯大學(xué)管理學(xué)院金融學(xué)終身教授陳志武、著名歷史學(xué)家吳思等專家學(xué)者，以及多位知名企業(yè)前任 CEO 和企業(yè)家們帶來的頭腦風(fēng)暴，同時，在座的一百二十多位企業(yè)家們臨時組成了9個“私人董事會”，由9位經(jīng)驗豐富的導(dǎo)師帶領(lǐng)，現(xiàn)場體驗了“私人董事會”如何幫助企業(yè)家們交流思想、解決實際問題的圓桌會議。
陳志武教授的演講主題為“全球金融時代中國企業(yè)家的機遇與挑戰(zhàn)”，例舉了兩個看似毫不相關(guān)的行業(yè) -- 以騰訊為代表的 IT 行業(yè)和傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)，并用數(shù)據(jù)說明了兩者之間在營收方面的巨大差異。之所以騰訊和農(nóng)業(yè)會在營收方面造成如此大的差異，是因為兩者的模式?！稗r(nóng)業(yè)走的是一個線性模式，也就是說，農(nóng)民每種一畝地，對他的下一畝地是沒有影響的，他必須要花同樣多的時間和精力到下一畝地上。”但是對于騰訊來說，它卻是一個非線性模式。以 QQ 秀為例，只要騰訊的技術(shù)人員研發(fā)出一款新穎的衣服，或者帽子，接下來不論是賣一萬份，或者一億份，對成本來說都是沒有影響的。“因此，每個企業(yè)家都要思考，你每天的時間投入，是屬于消費型的，還是資本投資型的?！?/p>
在對世界經(jīng)濟的預(yù)測方面，陳志武認(rèn)為，目前在三大經(jīng)濟體（美國、歐洲、中國）中，中國是表現(xiàn)較好的，但是未來3-5年，美國的經(jīng)濟狀況較好?！艾F(xiàn)在很多美國企業(yè)不是沒有錢去投資，而是整體經(jīng)濟形勢不明朗，不敢投資?！痹陉愔疚淇磥?，美國擁有完善的勞工法，美國企業(yè)也都很健康，最關(guān)鍵的是美國企業(yè)享有低稅率，這在國際化的競爭中很有利。對于中國經(jīng)濟，陳志武指出，較大的挑戰(zhàn)就是穩(wěn)定增長是否能持續(xù)。這其中潛在的威脅來自政府對固定資產(chǎn)的過度投資，缺乏監(jiān)督體制，以及高稅收，福利的缺乏，政府權(quán)力不受制約，和大部分國企的效率低下。
面對這樣的國際國內(nèi)環(huán)境，中國的民營企業(yè)家應(yīng)該如何更好地發(fā)展成長呢？私人董事會這種獨特的學(xué)習(xí)模式無疑成了眾多企業(yè)家所感興趣的選擇。在接下來的對話環(huán)節(jié)里，前惠普 (HP) 全球副總裁兼大中華區(qū)總裁孫振耀，前思科 (CISCO) 大中華區(qū)總裁林正剛，中國總裁教練第一人、偉事達企業(yè)家001小組導(dǎo)師張偉俊，以及前固鉑輪胎中國區(qū)總經(jīng)理辜思?xì)v四位導(dǎo)師分別用鏡子、眼鏡、萬花筒等等精妙的比喻闡述了私人董事會之于企業(yè)家的意義。孫振耀意識到，通過私人董事會的腦力激蕩，很多企業(yè)家也往往會從過分焦慮或者過度自信，轉(zhuǎn)為內(nèi)心的平靜，這恰恰是做企業(yè)較好的狀態(tài)。林正剛認(rèn)為，自己在私人董事會的交流分享中領(lǐng)悟到，領(lǐng)導(dǎo)重要的是要學(xué)會從事必躬親到放手，“如果是別人讓他做，員工就會叛逆，只有自發(fā)地去做，才是較大驅(qū)動力?！睆垈タt犀利地表示出，私人董事會更像是一面鏡子，他指出，很多問題探討到最后，發(fā)現(xiàn)都是老板自己有問題，但是作為老板，卻往往意識不到。他幽默地比喻很多老板是＂猴子屁股座不定，大象屁股推不動＂，在參加私人董事會之前，老板們往往覺得自己不但至高無上，而且獨一無二，而在私人董事會，他們收獲的是謙虛的內(nèi)心和擅于聆聽的技巧。辜思?xì)v將私人董事會比喻為萬花筒，雖然外表看起來一樣，內(nèi)在卻孕育著一個個大千世界。在這里，理論和實踐，東西方文化差異這兩道鴻溝都會被跨越。
隨后的私人董事會體驗環(huán)節(jié)精彩紛呈。9個小組分別在9位導(dǎo)師的引領(lǐng)下，運用偉事達首創(chuàng)，經(jīng)過55年成千上萬企業(yè)家實踐并被公認(rèn)為幫助 CEO 發(fā)展較佳模式的“私人董事會”展開小組圓桌討論。
第一步是提出問題。幫助 CEO 解決問題的方式不是一上來就提建議，而是首先由 CEO 提出希望幫助解決的是什么問題。問題為管理性質(zhì)而非經(jīng)營問題，真正實際的問題而非假設(shè)性問題。
第二步是澄清問題。當(dāng)組員首次提出問題時，這時往往提到的是問題的表象而不是實質(zhì)。比如在偉事達企業(yè)家001小組導(dǎo)師張偉俊 帶領(lǐng)的小組討論中，一位老總提出想解決公司新老核心高管如何統(tǒng)一價值觀的問題，其他成員通過一連串的發(fā)問層層剝開問題的表象。經(jīng)過這樣的深入挖掘，最后發(fā)現(xiàn)的核心問題是這位老總作為企業(yè)一把手，是否真正貫徹企業(yè)的價值觀，規(guī)劃出清晰的發(fā)展愿景并在企業(yè)中正確傳達？
第三步是重新定義問題。在發(fā)現(xiàn)問題的核心后，緊接著小組成員會提出建議，比如他們自己是怎么做的，正面的建議，反面的教訓(xùn)等。提出的建議要確保瞄準(zhǔn)問題的核心，而且不讓討論流于形式。
第四步是寫總結(jié)，比如討論會上提出了八條建議，這些建議怎么采納，準(zhǔn)備采取什么樣的行動等等，提出問題的組員要寫下來，當(dāng)眾承諾，并且下次開會時要向小組成員報告做了什么。
第五步是規(guī)定到期日, 做出承諾的組員需要說明在什么時間可以完成承諾的行動。私人董事會是個非常系統(tǒng)化的流程，可以讓問題現(xiàn)出原形，同時又非常柔性化，沒有條條框框限制思，完全靠問題來驅(qū)動，答案由小組成員共同找出。偉事達 CEO 成員深圳世聯(lián)地產(chǎn)董事長陳勁松感受到“偉事達是一個企業(yè)家在導(dǎo)師的領(lǐng)導(dǎo)下，建立在挑戰(zhàn)、關(guān)懷、信任基礎(chǔ)上的團體，這個模式使中國企業(yè)家從單純聽課，轉(zhuǎn)向切磋，轉(zhuǎn)向共同成長，這對中國企業(yè)家來說非常必要的?！?/p>
在第二天的大會中，另一位主題演講嘉賓，著名歷史學(xué)家吳思則從歷史的角度出發(fā)，分析了中國各個歷史時期的土地租賃制度、稅收制度和政治體制，從而推斷出一個觸及生命、生存資源和資源分配三者之間關(guān)系的命題：血酬定律。通過比較用生命代價去爭搶生存資源和辛辛苦苦工作去賺生存資源這兩種方式，并結(jié)合中國統(tǒng)計年鑒和勞動年鑒，吳思指出，流血和流汗獲得資源的比例關(guān)系是1:1.83，而暴力較強者獲得上層建筑的定律也是一直成立的。演講之后，吳思和在座企業(yè)家就社會制度演變等內(nèi)容進行了交流，不但為提供了思考?xì)v史的另一種方向，也為企業(yè)家更好地觀察自身所處的宏觀環(huán)境提供了一面歷史的鏡子。
在企業(yè)家熱烈的掌聲中，本次年會圓滿結(jié)束。
主辦方簡介：
偉事達 (VISTAGE)
偉事達 (VISTAGE) 是全球領(lǐng)先的 CEO 發(fā)展機構(gòu)，自1957年以來專注于提升 CEO 的事業(yè)成就和生活品質(zhì)。在15個國家擁有15,000名 CEO 成員。偉事達為 CEO 提供一個獨特的整體發(fā)展項目，包括 CEO “私人董事會”圓桌會議、專家演講人互動研討會、導(dǎo)師一對一深度輔導(dǎo)、全球高端社交平臺四個核心模塊。經(jīng)過55年專注服務(wù) CEO 的實踐證實，偉事達“私人董事會”被公認(rèn)為幫助 CEO 發(fā)展的較佳模式。Michael Milken （著名金融家，被《人物》雜志評選為21 世紀(jì)最具影響力的75 人之一）、Larry Ellison（甲骨文公司創(chuàng)始人）以及湯姆森-路透集團是偉事達國際的主要股東。登錄 www.vistage.cn 了解更多。
