對(duì)很多企業(yè)而言，“家•伙伴”通常只是企業(yè)粉飾門(mén)面的一句口號(hào)，是空洞而沒(méi)有實(shí)質(zhì)內(nèi)容的一種文化擺設(shè)。對(duì)于創(chuàng)立只有10年的紅谷皮具而言，“家•伙伴”卻實(shí)實(shí)在在地成為了紅谷價(jià)值鏈的一種緊密紐帶，成為一種沉淀于企業(yè)的文化，成為企業(yè)躍進(jìn)式發(fā)展的重要生產(chǎn)力——

■文/《商界評(píng)論》記者 魯渝華

紅谷訂貨會(huì)T臺(tái)秀

紅谷皮具位于廣州花都，創(chuàng)始于2002年，相對(duì)于很多企業(yè)10年時(shí)間依舊在找感覺(jué)、磕磕碰碰中找方向不同的是，這家公司迅速完善了從研發(fā)、設(shè)計(jì)到生產(chǎn)、銷(xiāo)售等產(chǎn)業(yè)鏈有效整合的全過(guò)程，并完成了從“農(nóng)村包圍城市”的渠道建設(shè)，迄今為止，紅谷在全國(guó)200多個(gè)城市擁有了1400多家專(zhuān)賣(mài)店，年銷(xiāo)售額超10億元，成為國(guó)內(nèi)皮具行業(yè)的一股重要的新銳力量。

和很多中國(guó)民營(yíng)企業(yè)一樣，早年，紅谷起步于家族企業(yè)，創(chuàng)業(yè)時(shí)期都是靠親戚、朋友做事，企業(yè)里的代理商、加盟商都與董事長(zhǎng)鄧申偉本人有著直接或間接的關(guān)系，他們或是鄧在某一個(gè)時(shí)期的朋友、老鄉(xiāng)、伙伴、火車(chē)上結(jié)識(shí)的投緣者、親戚推薦的關(guān)系人……也正因這種關(guān)系，他們成為了企業(yè)初期發(fā)展的原動(dòng)力。但和很多民營(yíng)企業(yè)不一樣的是，在企業(yè)壯大之后，紅谷并沒(méi)有忙于將家族痕跡消滅，反而將這個(gè)“家”變大，以制度的形式約定并形成一種“家•伙伴”文化。

文化通常是虛幻而水性的，靈活而難以捉摸。紅谷“家”文化的核心在于，每個(gè)人都能夠切實(shí)地感受到組織在制度和架構(gòu)上對(duì)個(gè)人的尊重，同時(shí)也發(fā)現(xiàn)，在這里更能夠觸摸到個(gè)人發(fā)展的機(jī)會(huì)。對(duì)于企業(yè)而言，員工首先是有了忠誠(chéng)度，同時(shí)也會(huì)主動(dòng)地“我要干”。鄧申偉如是闡釋。

紅谷因此無(wú)往而不勝。

家文化基因：從懵懂到確立

和絕大多數(shù)草根創(chuàng)業(yè)者一樣，紅谷董事長(zhǎng)鄧申偉幾乎沒(méi)有任何值得炫耀的“背景”和可以利用的資源。他1972年出生，14歲那年便經(jīng)人介紹外出打工，在武漢的工地上干建筑的體力活。17歲跟著自己的叔叔走街串巷做零擔(dān)生意，之后經(jīng)人介紹和幾個(gè)老鄉(xiāng)北上北京，因?yàn)楦苫钯u(mài)力深得一位領(lǐng)導(dǎo)的賞識(shí)，進(jìn)而承接木材生意，從而賺到了第一桶金。

這幾乎就是一個(gè)現(xiàn)實(shí)版的社會(huì)最底層創(chuàng)業(yè)者的代表。梳理其間的邏輯，不難發(fā)現(xiàn)，在任何一個(gè)節(jié)點(diǎn)上，鄧申偉的生意都離不開(kāi)幾個(gè)要素：有朋友或老鄉(xiāng)之間的介紹與合作、親戚或朋友的集體加入、通過(guò)熟悉而建立起來(lái)的商業(yè)信任、簡(jiǎn)單而樸素的利益共享和共擔(dān)。

但鄧申偉聰明的是，他善于合作，并能夠?qū)⑦@種“關(guān)系生產(chǎn)力”發(fā)揮到極致。比如他在老家做“以物易物”的生意時(shí)：他和親戚從瀘州陶瓷廠(chǎng)拉回了一大車(chē)農(nóng)村還少見(jiàn)的細(xì)瓷碗，用低于供銷(xiāo)社的價(jià)格，將瓷碗賣(mài)給農(nóng)民，農(nóng)民則用糧食交換。這種模式既打破了供銷(xiāo)社的壟斷，同時(shí)又不乏靈活，本來(lái)可以悶聲發(fā)財(cái)。但鄧想到的卻是如何將生意做大，一年之后，鄧的細(xì)瓷碗賣(mài)到了家鄉(xiāng)附近的縣城，而大量的村民也被其發(fā)展成了下線(xiàn)的“代理商”。

在創(chuàng)立紅谷皮具時(shí)同樣也能發(fā)現(xiàn)這樣的脈絡(luò)。2000年，鄧申偉轉(zhuǎn)戰(zhàn)昆明，和朋友在當(dāng)?shù)亻_(kāi)了一家餐館“土雞園”，一年之后發(fā)展到了4家店。2002年，鄧的弟弟在昆明的某皮具品牌加盟店因總部資金鏈問(wèn)題通知不再向加盟商供貨，一時(shí)間陷入了危機(jī)。弟弟找到鄧申偉時(shí)，他開(kāi)始對(duì)自己經(jīng)營(yíng)良好的餐飲業(yè)進(jìn)行了分析，他覺(jué)得餐飲業(yè)太難管理，“再上升幾乎沒(méi)有太多的空間”。相反，他覺(jué)得皮具行業(yè)空間巨大，“愛(ài)馬仕、LV、古奇占據(jù)高端市場(chǎng)，動(dòng)輒幾千上萬(wàn)的價(jià)格令一般的百姓望而生畏；本土品牌中，中檔價(jià)位的皮具在國(guó)內(nèi)尚屬空白。”

鄧申偉敏銳地抓住時(shí)機(jī)轉(zhuǎn)戰(zhàn)皮具生意。

紅谷早期的市場(chǎng)開(kāi)拓，也可以說(shuō)“伙伴”發(fā)揮了重大作用。2002年8月，鄧申偉去了廣州，通過(guò)一個(gè)遠(yuǎn)房親戚的關(guān)系，他找到了一些在廣州做皮具的富順家鄉(xiāng)人。經(jīng)過(guò)勸說(shuō)，同時(shí)也出于對(duì)鄧申偉本人的信任，這些家鄉(xiāng)人同意跟著鄧申偉一起創(chuàng)業(yè)。之后，鄧帶著7個(gè)人連夜趕到了昆明，在一間租來(lái)的三室一廳里建起了“工廠(chǎng)”，并將餐飲店隔壁一小間門(mén)面租下來(lái)開(kāi)起了專(zhuān)賣(mài)店。彼時(shí)在沒(méi)有太多外部資源可以利用的情況下，鄧申偉發(fā)動(dòng)了自己身邊的一幫好友、親戚成為代理商，才打開(kāi)了紅谷的市場(chǎng)拓展局面。

也正因如此，2003年，鄧申偉開(kāi)始提出“家•伙伴”文化。企業(yè)文化的建立，不是塑造和刻意雕琢的，它更多的來(lái)自于一種企業(yè)“優(yōu)勢(shì)現(xiàn)象”的總結(jié)提煉或“既成習(xí)慣”的因勢(shì)利導(dǎo)。鄧申偉及紅谷的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，“伙伴”的作用恰好無(wú)處不在，而鄧也善于和“伙伴”合作，并愿意和伙伴分享。在懵懂的感覺(jué)中審視定位，可以說(shuō)紅谷的“家•伙伴”文化，一開(kāi)始便邏輯清晰、定位精準(zhǔn)的。

踐行與推動(dòng)：情義與商業(yè)的并行

企業(yè)文化受很多因素影響，包括創(chuàng)業(yè)者個(gè)性、行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)歷史、愿景目標(biāo)、發(fā)展戰(zhàn)略等，是企業(yè)對(duì)自身成功經(jīng)驗(yàn)和思想的總結(jié)和提升，因此，應(yīng)該具有很強(qiáng)的獨(dú)特性。如索尼的“先驅(qū)精神”、諾基亞“科技以人為本”、松下“造人先于造物”等，紅“家•伙伴”文化也可以看做是紅谷的首創(chuàng)。

確立了企業(yè)文化的核心理念只是一個(gè)方面，如何將企業(yè)文化的精神和內(nèi)核發(fā)揚(yáng)光大，如何實(shí)踐或?qū)崿F(xiàn)讓眾人感知的“知行合一”則更為重要。比如，安然公司雖把公司價(jià)值觀(guān)定位為尊重與誠(chéng)信，但它一直過(guò)度強(qiáng)調(diào)收益增長(zhǎng)和個(gè)人主動(dòng)性，企業(yè)文化進(jìn)而走向日益依賴(lài)不道德的投機(jī)取巧，最終也自食其果。

在實(shí)踐中，鄧申偉則身體力行，以一種“感召”的方式來(lái)實(shí)踐“家•伙伴”的宗旨。

在創(chuàng)立初期，鄧申偉找到一個(gè)朋友，希望對(duì)方做貴州省的代理商。對(duì)方當(dāng)時(shí)有些遲疑。朋友突然之間變成了合作關(guān)系，感覺(jué)別扭。另外，萬(wàn)一生意失敗，風(fēng)險(xiǎn)誰(shuí)來(lái)?yè)?dān)當(dāng)？

鄧申偉向?qū)Ψ匠兄Z，所有的風(fēng)險(xiǎn)均由他來(lái)承擔(dān)。很快，貴州市場(chǎng)便啟動(dòng)了。這種合作關(guān)系，牢牢地將他們拴在了一起，這也讓對(duì)方覺(jué)得，鄧申偉確實(shí)有著做事業(yè)的決心，并愿意和伙伴們一起成長(zhǎng)。2003年，紅谷在貴州市場(chǎng)開(kāi)了近8家店。

紅谷山東市場(chǎng)的開(kāi)拓也是如此。夏艷一直是鄧申偉多年的朋友，夏之前做過(guò)紅谷專(zhuān)賣(mài)店的店長(zhǎng)，鄧很看重夏艷的能力。2004年，鄧申偉找到夏艷，希望她做山東的代理商。

夏艷當(dāng)然希望創(chuàng)業(yè)。不過(guò)有一個(gè)現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題是，她缺錢(qián)。新開(kāi)一家專(zhuān)賣(mài)店，從店面裝修到進(jìn)貨到人員工資到資金儲(chǔ)備等，算下來(lái)得30多萬(wàn)元。

鄧申偉想出了一個(gè)折中的方案，他決定借錢(qián)給夏艷。開(kāi)拓山東市場(chǎng)需要60萬(wàn)元，夏艷和紅谷各出30萬(wàn)元，但夏只有3萬(wàn)元，剩下的27萬(wàn)元缺口公司就以無(wú)息或低息借給夏艷，等賺到錢(qián)了夏艷再將錢(qián)還給公司。

這樣，夏艷既實(shí)現(xiàn)了創(chuàng)業(yè)的愿望，也自然會(huì)對(duì)自己的這份事業(yè)傾盡全力。夏艷管理下的山東市場(chǎng)，迄今為止全國(guó)排名前三，年銷(xiāo)售額超億元。

紅谷云南的加盟商張洋也對(duì)鄧的這種情義與商業(yè)并行頗有感觸。2003年初，在中石化云南省文山州上班的張洋幾經(jīng)折騰探索加盟其他品牌，抱著試試看的態(tài)度撥打了紅谷的加盟電話(huà)。令張洋沒(méi)想到的是，頭天下午他打了電話(huà)，第二天早上鄧申偉便坐夜車(chē)出現(xiàn)在了他的面前。而后多年，張洋回憶，“他看起來(lái)非常疲憊，夾著個(gè)公文包，樣子精瘦，我們兩個(gè)人胡亂地吃了碗面，接下來(lái)便沿街找門(mén)面。整整一個(gè)上午，文山縣的幾條街來(lái)回反復(fù)地走了幾遍，直到腳上起泡，敬業(yè)得讓人感動(dòng)。”

在確定了一家門(mén)面后，鄧申偉的商業(yè)評(píng)估也非常中肯，他對(duì)張洋說(shuō)，倘若他開(kāi)這個(gè)店，每個(gè)月能賣(mài)多少多少貨。張洋是本地人，也了解市場(chǎng)行情，他覺(jué)得鄧所說(shuō)的還有些保守，“這至少證明了他是誠(chéng)心想幫自己把店開(kāi)好。”張洋后來(lái)成了紅谷加盟商元老之一。

這種情義幾乎每個(gè)代理商都感受過(guò)。甚至在早期，紅谷還有一種“移交”模式，把店開(kāi)起來(lái)了，已經(jīng)開(kāi)始盈利了，再招加盟商。按照鄧申偉的話(huà)說(shuō)，紅谷絕不做騙取加盟費(fèi)的事情，只有實(shí)實(shí)在在地讓代理商看到了收益，自己及公司才會(huì)贏得市場(chǎng)的信任。

而這些做法，都是對(duì)紅谷 “家•伙伴”文化的最好的踐行，無(wú)形中也帶動(dòng)了企業(yè)的風(fēng)氣。

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系統(tǒng)建設(shè)：制度的保障與倡立

但大多數(shù)的時(shí)候，企業(yè)文化通常都是虛的，老板或高管的帶頭能夠起到一定的感召作用，但決不是決定性的作用。文化只有成為企業(yè)發(fā)展中的一種軟性助推劑，只有在一個(gè)運(yùn)行良好、秩序井然的系統(tǒng)內(nèi)，才能像機(jī)油之于機(jī)器一樣，成為企業(yè)常規(guī)的并可持續(xù)的重要力量。

紅谷的“家•伙伴”文化也經(jīng)歷了一個(gè)系統(tǒng)的建設(shè)過(guò)程，即尋找怎樣用制度的方式鞏固“家•伙伴”文化成果。

很長(zhǎng)一段時(shí)間，紅谷對(duì)代理商采取的是“鋪貨制”，鋪貨是免費(fèi)的，不需要抵押，產(chǎn)品賣(mài)出了再把錢(qián)還給紅谷總部，賣(mài)不掉的產(chǎn)品還可以全額退還。但這樣的結(jié)果，一是養(yǎng)成了代理商對(duì)總部的依賴(lài)，認(rèn)為理所當(dāng)然；二是總部的無(wú)限妥協(xié)對(duì)自身造成壓力，更重要的是，過(guò)于妥協(xié)的結(jié)果，并不能換來(lái)相互的理解。

2005年春節(jié)，晚上下著大雪，鄧申偉和幾個(gè)代理商坐在濟(jì)南的一個(gè)小餐館里“過(guò)年”。有代理商說(shuō)，鄧總啊，你總是要我們加快速度，但這幾年下來(lái)，一分錢(qián)都沒(méi)看到，我們跟著你，不賺錢(qián)我們?cè)趺崔k？

訴苦會(huì)上大家哭做一團(tuán)，而后演變成了對(duì)鄧本人的申訴和抱怨，所有的責(zé)任都被推到了總部。

更大的災(zāi)難是，因?yàn)殇佖浿频膯?wèn)題，造成了當(dāng)年底庫(kù)存的嚴(yán)重積壓。一清點(diǎn)，達(dá)到了幾千萬(wàn)元之多，企業(yè)幾乎所有的流動(dòng)資金都?jí)涸诹松厦妫屍髽I(yè)差點(diǎn)死掉。

原來(lái)，初創(chuàng)以來(lái)，通常是總部生產(chǎn)什么，代理商就銷(xiāo)售什么。那個(gè)時(shí)候生產(chǎn)能力有限，通常每款產(chǎn)品每個(gè)店只配幾件產(chǎn)品，加上是鋪貨制，代理商根本不用擔(dān)心退換貨的問(wèn)題，相反，他們更擔(dān)心一旦產(chǎn)品熱銷(xiāo)是否能夠搶到足夠多的貨源。因此，在下訂單上，代理商通常盲目下單，一擁而上，風(fēng)險(xiǎn)都轉(zhuǎn)嫁到總部身上。

更深層次的原因在于，“家•伙伴”文化過(guò)于小心翼翼注重家伙伴關(guān)系的維護(hù)，而忽略了與代理商之間彼此義務(wù)和角色關(guān)系的界定。當(dāng)總部的要求和價(jià)值觀(guān)與代理商相抵觸的時(shí)候，如何讓代理商清晰地認(rèn)識(shí)到企業(yè)的愿景并明確自己作為代理商該盡的義務(wù)，讓這些伙伴們意識(shí)到“路要自己走”，則成了鄧申偉需要解決的一個(gè)難題。

經(jīng)過(guò)這些事件后，紅谷開(kāi)始將制度建設(shè)融入“家•伙伴”中去，相當(dāng)于在肉中支撐了幾根筋骨。

紅谷改變了原先的定銷(xiāo)體系，取消了鋪貨機(jī)制，變?cè)鹊?ldquo;生產(chǎn)驅(qū)動(dòng)型”為“市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)型”。新的規(guī)則中，各代理商根據(jù)廠(chǎng)家先設(shè)計(jì)出來(lái)的樣品，結(jié)合本地的地區(qū)特點(diǎn)和銷(xiāo)售情況，再向廠(chǎng)家訂貨。代理商必須現(xiàn)款現(xiàn)貨。當(dāng)然，總部也會(huì)根據(jù)每個(gè)門(mén)店的銷(xiāo)售情況做總體把控并提供售后服務(wù)，順利實(shí)現(xiàn)從以產(chǎn)定銷(xiāo)到以銷(xiāo)定產(chǎn)的重大轉(zhuǎn)變。

其次，紅谷開(kāi)始將培訓(xùn)納為企業(yè)常規(guī)經(jīng)營(yíng)的重要內(nèi)容之一，并組建了“紅谷瘋狂團(tuán)隊(duì)訓(xùn)練營(yíng)”。訓(xùn)練營(yíng)每年都會(huì)舉辦一次，全國(guó)各大區(qū)店長(zhǎng)以上的人員都會(huì)參加。培訓(xùn)不請(qǐng)大師，不走過(guò)場(chǎng)，課程內(nèi)容都是結(jié)合企業(yè)實(shí)際自制；市場(chǎng)最尖銳的問(wèn)題，也會(huì)被擺上臺(tái)面，進(jìn)行解剖和分析。培訓(xùn)還加入了商戰(zhàn)實(shí)戰(zhàn)互動(dòng)的內(nèi)容，各小組之間會(huì)進(jìn)行一輪輪的PK，一旦成為最落后的小組，“將會(huì)被無(wú)情地趕出現(xiàn)場(chǎng)，因?yàn)槭袌?chǎng)不可能給我們第二次機(jī)會(huì)”。

同時(shí)，紅谷也在培訓(xùn)機(jī)制中注入人文關(guān)懷的塑造。在紅谷集團(tuán)內(nèi)部，有一個(gè)“員工互助愛(ài)心基金”。每個(gè)員工根據(jù)級(jí)別和職位按月繳納一定金額，逐年為基金“添磚加瓦”?？偨?jīng)理每個(gè)月是100元，一般的清潔工是4元，員工在結(jié)婚的時(shí)候會(huì)得到500元的愛(ài)心禮金，而生病時(shí)可以申請(qǐng)大病補(bǔ)助，過(guò)生日等也會(huì)得到適時(shí)的慰問(wèn)。基金成立了6年的時(shí)間，已有數(shù)百人從中獲得幫助。

這種思想的歸核和制度體系的建設(shè)讓很多紅谷人“幡然醒悟”，這個(gè)時(shí)候的紅谷，也真正像一個(gè)“家•伙伴”式的集體。

實(shí)踐與沉淀：全員伙伴格局

一般企業(yè)的文化建設(shè)如果進(jìn)入系統(tǒng)階段，通常企業(yè)的管理水平已經(jīng)大大提高，系統(tǒng)建設(shè)的各種規(guī)章制度等儼然成型。但這個(gè)成型也可能帶來(lái)兩個(gè)方面的影響，一是文化的片面性。既得利益者對(duì)文化的認(rèn)同感加強(qiáng)，而利益失落者感到企業(yè)文化的“欺騙”和“空洞”；其次，企業(yè)文化發(fā)展到一定時(shí)候，有時(shí)反倒形成阻力，有形無(wú)實(shí)或注重形式而難以形成沉淀。

鄧申偉認(rèn)為，文化決不是“總公司老板和代理商之間的一種關(guān)門(mén)游戲，它更應(yīng)該被紅谷系統(tǒng)內(nèi)的每一個(gè)人哪怕是一個(gè)清潔工都能夠分享和感受到的一種收獲。每個(gè)人都有資格分享企業(yè)的成功，總部要做的，就是致力于搭建一個(gè)更大的平臺(tái)，創(chuàng)造這種雖然務(wù)虛但卻能夠?qū)崿F(xiàn)的‘收獲’。”

因此，在紅谷內(nèi)部，開(kāi)始推行一種“員工開(kāi)店”模式，公司支持并對(duì)員工實(shí)施創(chuàng)業(yè)支持，支持其新開(kāi)紅谷專(zhuān)賣(mài)店：

（一）在公司服務(wù)3年以上的員工享受加盟費(fèi)5折；

（二）在公司服務(wù)3年以上，任主管2年以上免加盟費(fèi)；

（三）在公司服務(wù)3年以上，任經(jīng)理2年以上，免加盟費(fèi)，適當(dāng)支持貨款。

為什么設(shè)立三年的期限，在鄧申偉看來(lái)，員工只有達(dá)到一定的年份后，對(duì)企業(yè)的規(guī)章、操作以及商業(yè)運(yùn)作才有一定的了解，同樣，三年也能夠讓員工充分了解企業(yè)的文化及愿景，在明白了企業(yè)的戰(zhàn)略大定位之后才能更好地對(duì)自己進(jìn)行小定位。

但另一個(gè)問(wèn)題也隨之出現(xiàn)，即便很多員工達(dá)到一定年限，但也沒(méi)有開(kāi)店的資金；另一方面，即便有開(kāi)店的資金，未必就能將店開(kāi)好、經(jīng)營(yíng)好。企業(yè)不可能將市場(chǎng)交給新人反復(fù)折騰，但又如何實(shí)現(xiàn)“員工分享”、“全員伙伴”的價(jià)值觀(guān)？

在經(jīng)過(guò)小心翼翼的探索和現(xiàn)實(shí)求證后，紅谷又在系統(tǒng)內(nèi)采取了一種“合伙人制度”來(lái)解決此問(wèn)題。所謂合伙人制度，顧名思義，就是投資人（員工、代理商等）通過(guò)共同出資的合伙方式，開(kāi)設(shè)專(zhuān)賣(mài)店，投資人并由此享受開(kāi)店所帶來(lái)的投資收益。

為了保證出資人能夠得到合理的回報(bào)，在經(jīng)營(yíng)中，他們又采取了一種所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離的模式，即組建合伙人大會(huì)，相當(dāng)于公司的董事會(huì)，是合伙企業(yè)最高權(quán)力機(jī)構(gòu)。

而在合伙人中，選舉并產(chǎn)生合伙企業(yè)執(zhí)行事務(wù)合伙人，相當(dāng)于總經(jīng)理?？偨?jīng)理全面負(fù)責(zé)合伙企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理工作、組織實(shí)施合伙企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和投資方案、擬定合伙企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)設(shè)置方案；制定合伙企業(yè)基本管理制度；聘任或者解聘除合伙人以外的工作人員等。整個(gè)合伙企業(yè)的財(cái)務(wù)則保持相對(duì)獨(dú)立，由合伙人大會(huì)聘任或解聘。一旦總經(jīng)理不能完成營(yíng)業(yè)指標(biāo)，將被考核下課或重新聘請(qǐng)，或者退回合伙人的身份。

一旦某區(qū)域有新門(mén)店拓展的計(jì)劃，總部會(huì)在做出一番評(píng)估后，在各個(gè)區(qū)域系統(tǒng)內(nèi)部進(jìn)行招標(biāo)式的合伙人募集，他們可以根據(jù)自己的意愿按照一定的比例出資。投資人不用操心，因?yàn)橛袑?zhuān)門(mén)的管理團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)，收益幾乎是肯定的。而總部派出的管理團(tuán)隊(duì)更像是售后團(tuán)隊(duì)，他們被明確規(guī)定不能參與投資，以避免出現(xiàn)跟地方上的員工“搶食”、在管理中出現(xiàn)厚此薄彼的行為。

以云南分公司為例，整個(gè)分公司400多人，僅有兩位員工沒(méi)有參與合伙或投資開(kāi)店。更重要的是，催生了一種全員參與成為投資者的模式。

2007年至2009年，紅谷云南市場(chǎng)銷(xiāo)售業(yè)績(jī)連續(xù)兩年翻番。而今，在云南分公司樓下，停著寶馬、奧迪等名車(chē)，這些幾乎都是員工投資開(kāi)店所得。

對(duì)那些既不能實(shí)現(xiàn)開(kāi)店計(jì)劃、也無(wú)法再與公司成長(zhǎng)的老員工，紅谷也做了一定的安排，那就是“顧問(wèn)制”：在公司工作五年以上，主要管理崗位三年以上，對(duì)公司發(fā)展做出重大貢獻(xiàn)，因身體或其他原因不能繼續(xù)在公司工作，可申請(qǐng)做公司顧問(wèn)，在此期間繼續(xù)為公司業(yè)務(wù)發(fā)展給予指導(dǎo)及幫助，但不記考勤，顧問(wèn)可領(lǐng)取原崗位基本薪資的70%。對(duì)于員工學(xué)習(xí)深造等，紅谷都有停薪留職的優(yōu)待，真正體現(xiàn)出一個(gè)“全員伙伴”的大格局。

文化本不是制度，但文化可以形成一種潛移默化的隱形制度，紅谷無(wú)形中做到了這點(diǎn)。

傳承：價(jià)值創(chuàng)造的交接

企業(yè)文化的最高境界是“形神合一”，企業(yè)的“形”包括一切外在的東西，包括企業(yè)制度、流程、策略、組織結(jié)構(gòu)、責(zé)權(quán)體系、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、產(chǎn)品等，而“神”則是指愿景、價(jià)值觀(guān)、使命、精神、經(jīng)營(yíng)理念等這些指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的思想。

在鄧申偉的管理理念中，有一個(gè)重要的觀(guān)點(diǎn)叫“順勢(shì)而為”，他認(rèn)為，企業(yè)要考慮如何順應(yīng)天道，包括經(jīng)濟(jì)規(guī)律、倫理道德、人文觀(guān)念等，要把人的需求與企業(yè)發(fā)展和社會(huì)進(jìn)步有機(jī)結(jié)合起來(lái)，增強(qiáng)企業(yè)的使命感與責(zé)任感。正如惠普之道、索尼的先驅(qū)精神、波音的“永為先驅(qū)”一個(gè)道理。

在一條紀(jì)念紅谷10周年的VCR上，40歲的鄧申偉用手指著鏡頭，有些調(diào)侃而又語(yǔ)重心長(zhǎng)：“下一個(gè)10年，讓你們來(lái)玩吧！”

“玩”當(dāng)然只是一句玩笑，不過(guò)這似乎更表明了鄧申偉的一種態(tài)度。作為一個(gè)經(jīng)歷過(guò)各種創(chuàng)業(yè)苦難、自稱(chēng)“善于打江山、不善于坐江山”的人，他希望紅谷在完成了品牌的草創(chuàng)階段后，有更多的人和伙伴加入他的事業(yè)，“由自己為他們創(chuàng)造轉(zhuǎn)變?yōu)樗麄優(yōu)槲覀儎?chuàng)造。”

于是在規(guī)劃中，紅谷“伙伴”的關(guān)系再度被放大和延伸，它不再僅僅指與紅谷有著某種紐帶的關(guān)系人或員工、代理商、加盟商等，而是指所有認(rèn)同“家•伙伴”理念愿意同企業(yè)共同發(fā)展的人。他們不再是被動(dòng)地接受家伙伴文化，而是主動(dòng)地成為這個(gè)團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造者、開(kāi)拓者，成為文化基因的傳承者和創(chuàng)新人。

設(shè)計(jì)師鄭楊與鄧申偉的弟弟鄧申平在設(shè)計(jì)班結(jié)識(shí)，鄭楊已在業(yè)界小有名氣，其設(shè)計(jì)的包還榮膺過(guò)一些重要獎(jiǎng)項(xiàng)。鄧申偉一度向鄭楊發(fā)出邀請(qǐng)，不過(guò)那時(shí)鄭楊已有合約在身。兩年之后，在切身感受并觀(guān)察紅谷的“家•伙伴”文化后，鄭楊主動(dòng)請(qǐng)纓，希望加盟紅谷事業(yè)。如今，鄭楊已是紅谷的研發(fā)總監(jiān)，目前紅谷在市場(chǎng)上廣受歡迎的產(chǎn)品都是出自于鄭楊所帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)之手。

與鄭楊有著相似經(jīng)歷的還有高海飚。高原本是某知名品牌傳播公司的品牌總監(jiān)，在一次聚會(huì)上，鄧申偉與高聊起自己做企業(yè)的理念和觀(guān)點(diǎn)，高表示認(rèn)同。而后，在雙方的情投意合下，高成為紅谷負(fù)責(zé)品牌和企劃的顧問(wèn)。

紅谷產(chǎn)品展示臺(tái)

在高的主導(dǎo)下，紅谷展開(kāi)了品牌尋源的活動(dòng)。經(jīng)過(guò)深入挖掘，有著600多年歷史的麗江束河古鎮(zhèn)的皮革工藝，被視為紅谷立志傳承民族工藝的源頭。紅谷集團(tuán)還出資在麗江建立了束河皮革歷史展覽館，并編著了《束河皮匠600年傳奇》等系列叢書(shū)。雖然這些活動(dòng)在外界看來(lái)“出力不討好”，但恰在這一過(guò)程中，紅谷清晰的品牌形象浮出水面。高同時(shí)還主導(dǎo)了紅谷的店面形象升級(jí)，專(zhuān)賣(mài)店上鮮艷的“紅谷”兩字，也出自他之手。

2011年，張洋也被鄧申偉邀請(qǐng)到集團(tuán)公司，出任總經(jīng)理。張洋來(lái)自于市場(chǎng)，并且有著多年的一線(xiàn)工作經(jīng)驗(yàn)，鄧希望利用他善于開(kāi)拓和獨(dú)當(dāng)一面的能力，服務(wù)于更多的紅谷“伙伴”。

張不負(fù)眾望，上任之后，即開(kāi)始推動(dòng)紅谷的品牌升級(jí)和形象升級(jí)。當(dāng)中，最典型的案例當(dāng)屬紅谷的“大店模式”。

相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)，紅谷的專(zhuān)賣(mài)店都是開(kāi)在核心商圈的小店，二三十個(gè)平方米，已不能完整展示產(chǎn)品形象和不能提供完美的客戶(hù)體驗(yàn)。當(dāng)時(shí)眾人的觀(guān)點(diǎn)是，只能如此。但張洋在實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，有些地方一條街上開(kāi)幾家店生意不僅沒(méi)有受到影響，而新開(kāi)大店反倒贏得消費(fèi)者的更加認(rèn)同。

如今，紅谷的店面大多擁有七八十平方米以上的營(yíng)業(yè)面積，原有的小店逐步被淘汰。“大店模式”已被將總結(jié)成一套標(biāo)準(zhǔn)化的指導(dǎo)性方案，并在系統(tǒng)內(nèi)推廣，一條街上兩個(gè)店、三個(gè)店的情況已是屢見(jiàn)不鮮。

“讓你們來(lái)玩吧！”成了鄧申偉的一句口頭禪。“如果沒(méi)有我的伙伴們，或許我的公司早已死掉。同時(shí)也感謝命運(yùn)的厚待，讓我們真正像一個(gè)家一樣。”鄧申偉如是說(shuō)。

對(duì)于創(chuàng)立只有10年的紅谷而言，“家•伙伴”決不是一句空洞的說(shuō)教，而是切切實(shí)實(shí)地建立起了自己的高度。