一個(gè)剪著平頭貌不出眾的壯實(shí)小伙子，很難把“紅谷集團(tuán)總經(jīng)理”的頭銜放在他身上。實(shí)際上，他的頭銜并不止這個(gè)，他還是一個(gè)從云南縣城走出去的全國銷售冠軍，一個(gè)演繹了從完全門外漢到點(diǎn)兵千萬、縱橫捭闔的商業(yè)奇才！

【《商界》廣州專稿 記者/錢磊】不到6年的時(shí)間，云南小伙張洋從文山到廣州，從一個(gè)普通的加盟者到紅谷集團(tuán)總經(jīng)理，由一個(gè)普通的國企員工變身為叱咤江湖的民企集團(tuán)總經(jīng)理。

解讀張洋，可以觸摸到在中國市場變革大潮中，無數(shù)對(duì)商業(yè)懵懂無知的年輕人，如何在風(fēng)雨洗刷下磨礪成為顧盼自雄的商業(yè)鐵漢。更可以梳理出一個(gè)企業(yè)在市場博弈中，如何在陌生的版圖中由西向東狼奔掠奪，直至成就中國時(shí)尚皮具品牌第一位的路線脈絡(luò)圖。

紅谷皮具總經(jīng)理張洋

一個(gè)認(rèn)真的“騙子”

如果不是鄧申偉的那個(gè)電話，張洋今天還在文山市的中石化分公司領(lǐng)著工資，過著朝九晚五的生活。

2003年7月的一個(gè)凌晨，睡夢中的張洋接到一個(gè)陌生的電話，電話里的人說自己是紅谷的市場專員，現(xiàn)在在文山市汽車站。

紅谷的市場專員？他猛然想起幾天前去昆明出差，偶遇一家極具特色的皮具店，他便撥通了招商手冊(cè)上的電話號(hào)碼，問了些加盟的問題。

“當(dāng)時(shí)沒想那么多，反正人已經(jīng)來了，就去約定的地方見了他，見面幾句寒暄，他就帶著我去逛大街，整整逛了一上午，中午隨便吃了點(diǎn)東西，又去逛，當(dāng)時(shí)親戚跟我犯嘀咕，說這人是不是騙子啊。”說起當(dāng)時(shí)的狀況，張洋有點(diǎn)哭笑不得。

“怎么可能，哪有騙子這么勤快的？”

后來才知曉，那個(gè)自稱市場專員的就是紅谷的總經(jīng)理鄧申偉。他這種認(rèn)真的行為讓23歲的張洋迷惑、不解——總經(jīng)理不是應(yīng)該坐在辦公室么，怎么會(huì)像個(gè)業(yè)務(wù)員一樣，到處陪別人逛街呢？

在中石化上班的張洋，第一次接觸這種草根企業(yè)家，并帶給了他鮮活的行為范例。正是這身體力行的市場實(shí)踐第一課，使張洋能夠從一個(gè)完全未知的門外漢轉(zhuǎn)變成一個(gè)全國銷售冠軍，更能在一次次嬗變后，成長為集團(tuán)總經(jīng)理。比如在起初云南的市場開拓過程中，他幾乎是親臨一線，開著車跑遍云南的大小縣城；比如記者在他的電腦上看到的全國所有城市商圈立面圖，用紅色和黃色分別標(biāo)注了哪些門店適合開紅谷店哪些不適合——而這些圖，都是他帶著一幫“經(jīng)理”一個(gè)一個(gè)街道走出來的！

2003年8月8號(hào)，紅谷文山店開張。

身為國企員工，張洋既沒有開店的經(jīng)驗(yàn)，也沒有營銷服務(wù)的概念，那時(shí)紅谷初創(chuàng)，總部的支持也僅在前期的選址裝修上，至于后面的仗怎么打？張洋可是兩眼一抹黑！

中石化的工作不舍丟棄，張洋只好雇了店長店員來打理——在他看來，只要產(chǎn)品好，只要位置好，不愁生意做不下去。

擔(dān)心的事情往往會(huì)發(fā)生，這不是概率問題，而是能力問題。文山店開業(yè)半年，境況卻越來越差，業(yè)績始終提升不上去，張洋傻眼了。

“那時(shí)，沒錢做廣告，我就找各種營銷類的書刊來看，琢磨怎樣提高單店業(yè)績，一次我在《商界》雜志看到一篇寫一個(gè)社區(qū)超市成功的案例，這對(duì)我觸動(dòng)很大，做生意跟做人一樣，用心才能有回報(bào)，而做好服務(wù)才是第一位的。”

因?yàn)檫@篇小文章，張洋對(duì)現(xiàn)代商業(yè)的精髓似乎有所覺悟，也使他想起了此前那個(gè)認(rèn)真的“騙子”鄧申偉。當(dāng)初鄧申偉的那份認(rèn)真使他沖動(dòng)地投入到加盟行列，而別人的支持畢竟是有限的，現(xiàn)在要把店的業(yè)績做起來，除了提升能力外，需要的恰恰是那種忘我的認(rèn)真！

2004年3月，不顧家人的極力反對(duì)，24歲的張洋毅然從中石化辭了職，全身心投入到加盟店運(yùn)營上來。

張洋(右一)和董事長鄧申偉(中)在研發(fā)中心

打響 “文山”

但凡成功的企業(yè)家在向年輕人傳授經(jīng)驗(yàn)時(shí)，大都是些老生常談的品質(zhì)，認(rèn)真、勤奮、刻苦、執(zhí)著……但我們往往卻被那些“取巧”的聲音所吸引，10個(gè)創(chuàng)業(yè)9個(gè)失敗的鮮明事實(shí)告訴我們，技巧可以學(xué)，但那些傳承千年的商業(yè)品質(zhì)卻要靠自己去領(lǐng)悟！

被鄧申偉激蕩起無窮創(chuàng)業(yè)熱情的張洋，在從中石化辭職后的相當(dāng)長一段時(shí)間里，只做兩件事：一是把一個(gè)月才到一期的《商界》翻得像垃圾堆里撿回來的一樣，每篇文章都仔細(xì)揣摸認(rèn)真學(xué)習(xí)；二是每天堅(jiān)持“逛街”，踏遍云南大大小小的專賣店、商場，看別人的店面管理、商品陳列以及服務(wù)細(xì)節(jié)，回來后結(jié)合自己的目標(biāo)顧客，進(jìn)行整理和分析。

這一靜一動(dòng)之間，張洋還真摸出些門道來了。

以前逛街就是顧客，坐店就是老板，從來沒有像那段時(shí)間一樣，屁股挪來挪去，既坐老板的位置，又坐顧客的板凳，眼里看到的東西自然和以前不一樣：

通常一個(gè)店面只要有一個(gè)客人在，進(jìn)店率會(huì)大大提升；

一個(gè)店如果長時(shí)間沒有人，店員也把頭埋在收銀臺(tái)，效果只會(huì)越來越差；

顧客在一個(gè)店停留時(shí)間超過預(yù)期而沒有購買的意思，店員一般都有厭煩的心理，愛理不理；

購物都有群體現(xiàn)象，就跟我們?nèi)ヒ粋€(gè)餐館吃飯一樣，通常我們都會(huì)去很多人的地方；

……

這一個(gè)一個(gè)的細(xì)節(jié)到現(xiàn)在依然清晰地呈現(xiàn)在張洋的腦子里。他開始意識(shí)到，正是之前對(duì)這些細(xì)節(jié)缺乏考慮，才使自己的店門可羅雀。

“留住最后一位客人！”這是張洋提出的第一個(gè)服務(wù)口號(hào)。“服務(wù)好每一個(gè)進(jìn)店的人，無論他是來清洗包包，是來退貨換貨，還只是過來散散步，都必須當(dāng)潛在的消費(fèi)對(duì)象來服務(wù)，更不要忽略跟顧客一起來的小孩和老人。”

有帶小孩的顧客，張洋就琢磨買一些玩具、糖果放在店里；發(fā)現(xiàn)有帶老人的顧客，就提供凳子，免費(fèi)為其提供茶水。

“我們做了很多看似無關(guān)緊要的小事，事實(shí)上這些細(xì)節(jié)特別重要，當(dāng)年沒學(xué)過管理學(xué)，不知道這叫做精細(xì)化管理，都是自己摸索出來的！”張洋戲言。

經(jīng)過一段時(shí)間的實(shí)驗(yàn)，張洋開始系統(tǒng)的制作店面管理手冊(cè)、店面服務(wù)手冊(cè)，力求每一步都要規(guī)范制度化。

除了這些，“門外漢”張洋還主動(dòng)學(xué)習(xí)皮具相關(guān)知識(shí)，包括真皮的鑒別、皮具的護(hù)理，研究皮具清洗、修補(bǔ)的方法，并請(qǐng)專人駐店為顧客做免費(fèi)皮具清洗。

“我們?cè)?jīng)為了米粒大的一塊損傷，研究了十幾種修補(bǔ)方案，最終確定用蛋清可以修補(bǔ)。”

買賣之間本來就是一場博弈，為了徹底消除顧客的“擔(dān)憂”，張洋開行業(yè)之先河——向消費(fèi)者承諾十五天無條件退換貨，這在當(dāng)時(shí)是絕無僅有的。

“很多人覺得我瘋了，但是我明白這樣做有什么后果，我把它叫做風(fēng)險(xiǎn)逆轉(zhuǎn)，只有主動(dòng)為顧客承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，得到的口碑和回報(bào)會(huì)更多！“

事實(shí)上證明，張洋是對(duì)的，這個(gè)政策實(shí)行下去后，通過適當(dāng)?shù)脑捫g(shù)策略，100個(gè)產(chǎn)品退貨率只有3%，但是贏得了顧客良好的口碑，直到今天，這個(gè)政策還在施行中 。

除了這些營銷技巧，張洋還率先在店里安裝了電腦，引進(jìn)了當(dāng)時(shí)最先進(jìn)的客戶管理系統(tǒng)，每天都有會(huì)員的生日彈出來，再發(fā)放小禮品拉近與顧客的關(guān)系，通過折扣、服務(wù)信息的群發(fā)，不但給張洋帶來了大量的回頭客，在當(dāng)?shù)氐目诒苍絹碓胶谩?/p>

2005年5月，小小的文山店?duì)I業(yè)額首次突破十萬，此后便屢次成為紅谷全國市場單店銷售冠軍，張洋趁熱打鐵，先后在周邊的馬關(guān)、富寧縣又開了兩家店。

張洋分析，2005年之前，文山市幾個(gè)縣城鮮有大型綜合商場，人們習(xí)慣逛街而不逛商場，而那時(shí)很多箱包服飾都以雜貨鋪陳的方式銷售的，專賣店特別少，紅谷憑借別具一格的裝修設(shè)計(jì)和民族皮具產(chǎn)品定位，吸引了大批的顧客。

新增加的兩個(gè)店，以同樣的方式運(yùn)行著，不到半年，銷售業(yè)績也上去了。

“除了我們當(dāng)時(shí)主動(dòng)營銷和服務(wù)外，紅谷的產(chǎn)品特色也促進(jìn)了文山市的銷售，當(dāng)時(shí)紅谷不具備大規(guī)模生產(chǎn)的條件，產(chǎn)品沒有系列，每個(gè)包都是單品，每種款式都不相同，即使款式相通，顏色也不一樣，當(dāng)時(shí)的人就覺得非常有個(gè)性，都在喜歡新鮮的不同的東西。”張洋說。

就在張洋開始體驗(yàn)到連鎖加盟給他帶來巨大商業(yè)機(jī)會(huì)的的時(shí)候——

鄧申偉的一個(gè)電話打來了！

項(xiàng)目地址：http://18.sj998.com/82214/

昆明保衛(wèi)戰(zhàn)

隨著紅谷全國市場的鋪陳，華北、華中、華南市場趨于成熟，內(nèi)陸昆明已不適合公司戰(zhàn)略發(fā)展的需要，紅谷急需一個(gè)信息化程度高、投資環(huán)境比較明朗的城市，2004年，鄧申偉將總部和生產(chǎn)基地全部搬到了廣州。 

張洋在生產(chǎn)車間

隨著總部遷到廣州，公司大部分人力、財(cái)力也轉(zhuǎn)移到了廣州，昆明公司從幾百人一下縮至三十幾人，由總部變成了分公司， “尷尬” 的地位使團(tuán)隊(duì)管理出現(xiàn)了巨大的落差，從原本全國市場區(qū)域銷售冠軍一下子下滑到了第五名。

業(yè)績下滑！團(tuán)隊(duì)渙散！

三年換了三任分公司總經(jīng)理，問題變得有些嚴(yán)重，鄧申偉想起一個(gè)人，只有這個(gè)人，才能幫他打贏昆明保衛(wèi)戰(zhàn)！

2007年5月21日，從廣州開完會(huì)，張洋直抵昆明，連家里那6個(gè)月大的兒子也未來得及看上一眼！

然而，單店業(yè)績冠軍并非就一定是團(tuán)隊(duì)管理高手。面對(duì)團(tuán)隊(duì)中負(fù)面情緒蔓延，管理松懈，對(duì)加盟商的管理和服務(wù)的日漸萎縮，混亂的貨品進(jìn)銷存，張洋傻眼了。總部的支持有限，缺人，缺資金，要在最快的時(shí)間把云南市場的業(yè)績做上去，怎么辦？

張洋繼續(xù)把文山的單店管理經(jīng)驗(yàn)搬到了昆明，著重從人員培訓(xùn)開始，一段時(shí)間后，效果卻不是很明顯。

成就一生的，往往是一個(gè)人身上最重要的品質(zhì)。在張洋身上，認(rèn)真勤奮的品質(zhì)再一次挽救了他，同時(shí)也挽救了昆明紅谷。

張洋開始進(jìn)行大量的走訪調(diào)查，并在走訪調(diào)查后進(jìn)行仔細(xì)思考，一個(gè)大膽的點(diǎn)子突然冒了出來：

人是企業(yè)成功與否最大的原因，硬性的規(guī)定和章程不能帶動(dòng)人的積極性，如何調(diào)動(dòng)員工的積極性，讓他們更好的為加盟商服務(wù)？長久的利益綁定！

“讓員工參股開店!”

要實(shí)現(xiàn)品牌覆蓋，就必須多開店，讓昆明每條街道都有紅谷的店，短時(shí)間沒有加盟商怎么辦？那鼓勵(lì)員工出資開店，公司負(fù)責(zé)店面的日常運(yùn)營管理，員工等年終分紅就行了。

一個(gè)企業(yè)的管理是系統(tǒng)管理，單靠點(diǎn)子已經(jīng)無法刺激昆明紅谷的系統(tǒng)提升了。在參股思路下，2007年8月，張洋推出了更大大手筆的“反向托管”系統(tǒng)。

“這個(gè)市場單靠我們自己終究是不行的，要想做大，必須讓利讓空間，紅谷賺的是‘5塊錢’，譬如一個(gè)人拿出5塊錢來加盟，我們會(huì)讓他賺50，自己拿5塊，從賣貨給加盟商變成我們幫他賺錢！”張洋提出了此后傳為經(jīng)典的“五塊錢服務(wù)”理論，作為托管開店系統(tǒng)的支撐。

張洋的籌碼還是服務(wù)，既是對(duì)顧客的服務(wù)，也是對(duì)加盟商的服務(wù)。“只要人心統(tǒng)一，信心足夠，我就有足夠的信心把單店業(yè)績提升上去！”

為了統(tǒng)一人心，張洋深入到每一個(gè)加盟店，逐個(gè)向加盟商闡述自己的理念和計(jì)劃，在分公司內(nèi)做了無數(shù)次的演講和培訓(xùn)：

分公司全程負(fù)責(zé)加盟店日常運(yùn)營、貨品、賬務(wù)管理和人員培訓(xùn)，從店員到店長，從進(jìn)貨到賬務(wù)，公司統(tǒng)一管理、調(diào)配。加盟商只是投資人的角色，自己不必參與具體經(jīng)營。

涉及到貨品的訂貨、銷售、存貨和補(bǔ)貨策略。張洋總結(jié)了9個(gè)字：進(jìn)銷存，補(bǔ)平調(diào)，促清退，在具體的銷售過程中還會(huì)遇到一些調(diào)換，遇到不好賣的商品和別人調(diào)換一下，讓每個(gè)加盟店都能夠資源共享，不存在彼此競爭，是共生共存彼此協(xié)作的關(guān)系。

光靠這些，張洋就能一下子托管十幾家店，實(shí)現(xiàn)“共贏”么？

貨品策略只是其一，要保證十幾家店高效合理運(yùn)營，最重要的是人的管理和培訓(xùn)，這就需要完善的培訓(xùn)手冊(cè)和管理體系！

張洋率先制定了店面話術(shù)營銷手冊(cè)、服務(wù)流程規(guī)范手冊(cè)、進(jìn)銷存管理手冊(cè)，根據(jù)這些手冊(cè)系統(tǒng)來培訓(xùn)員工、店長和店員，并定時(shí)開展服務(wù)辯論會(huì)，經(jīng)驗(yàn)分享會(huì)……在短時(shí)間內(nèi)培訓(xùn)出一批合格的店鋪管理人員，為此后70多家的托管打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

張洋提出來的“反向托管” 新型模式，把紅谷由‘產(chǎn)品批發(fā)商’變成了‘整套加盟管理技術(shù)輸出者’，不但沒有增加額外人員，反而提升了員工的積極性，系統(tǒng)而又高效的利用人力、物力和信息化技術(shù)，在短短四個(gè)月的時(shí)間，排名就從第五升至第一。

2007年到2011年，張洋托管了昆明70多家店，成了不折不扣的“平西王”，連續(xù)四年成為全國銷售冠軍，占紅谷全國總業(yè)績的20%，為云南市場創(chuàng)造了一個(gè)全新的格局，也成為其他區(qū)域爭相效仿的楷模。

“既然有全程托管的能力，為什么你不直接控股經(jīng)營，反而甘為別人做嫁衣呢？

“從個(gè)人層面講，我做云南市場，沒有向公司要過一分錢，所以資金是一個(gè)很大的問題！另一方面，要做到共贏發(fā)展，就必須給加盟商一個(gè)很大的利潤空間，如果計(jì)較自己的得失，那么就不可能在短時(shí)期把云南市場重新做起來！”

把事情做好，不計(jì)較自己一時(shí)得失，是張洋一貫來的作風(fēng)，很多人認(rèn)為他很傻。從文山到昆明，張洋丟掉了幾個(gè)加盟店和安穩(wěn)的家庭生活，在昆明托管70多家店，卻甘為別人做嫁衣。

“我在意的是自己的長遠(yuǎn)利益和價(jià)值實(shí)現(xiàn)，而非眼前的得失。”

“平西王”進(jìn)粵

就在“平西王”張洋在昆明玩得風(fēng)生水起時(shí)，2011年，他卻以令人大跌眼鏡的方式宣告了新的奮斗征程。2011年，他被鄧申偉點(diǎn)將到廣州，這次身份是紅谷皮具公司總經(jīng)理。

從昆明到廣州，不僅僅是職務(wù)的變動(dòng)，更是生活方式乃至心態(tài)的變動(dòng)。

在記者的采訪中，偶然聽說一件事：張洋從昆明公司調(diào)任集團(tuán)總經(jīng)理，其實(shí)是一次“大蝕本”。在記者向張洋求證時(shí)，張洋卻不肯細(xì)說這件事，只是淡淡提了一句：沒什么，這樣我的平臺(tái)更大了。

一個(gè)人的胸懷有多大，事業(yè)就有多大。正是張洋這種尋求更大平臺(tái)和價(jià)值的胸懷，使他在一次次攀升中如履平地，用認(rèn)真和勤奮這兩個(gè)簡單的武器開疆拓土，直達(dá)不知道多高多遠(yuǎn)的事業(yè)目標(biāo)。

對(duì)于紅谷現(xiàn)階段的經(jīng)營， “目前公司管理有些亂，要你來不是來適應(yīng)這里的規(guī)則，必要的時(shí)候要勇于打破規(guī)則，制定新的適合現(xiàn)階段紅谷發(fā)展的規(guī)則，要主動(dòng)破舊，不要被條條框框所約束。”這是鄧申偉對(duì)張洋的期望。

張洋在公司的管理上進(jìn)行了改革，并且在未來的企業(yè)戰(zhàn)略上，提出了紡錘式三段管理結(jié)構(gòu)，以確定了公司的核心業(yè)務(wù)和關(guān)鍵活動(dòng)，解決目前紅谷產(chǎn)業(yè)鏈過長，結(jié)構(gòu)臃腫，財(cái)務(wù)復(fù)雜的現(xiàn)狀。

紅谷全國市場行政圖表

1、專注品牌運(yùn)營；

品牌運(yùn)營是公司業(yè)務(wù)的核心，將原來的市場營銷中心拆分三部分，分別是市場營銷中心、商品中心和終端支持中心，市場營銷是做策略的，商品中心做支持的，終端支持中心是做執(zhí)行的，三者互相補(bǔ)充、互為支持。

2、研發(fā)和市場緊密結(jié)合；

紅谷再將研發(fā)中心分成產(chǎn)品企劃中心和工藝中心，企劃中心和市場部合作，是做設(shè)計(jì)做創(chuàng)意的，而工藝中心根據(jù)企劃中心的創(chuàng)意和設(shè)計(jì)，具體實(shí)現(xiàn)做工藝評(píng)審的，讓研發(fā)和市場緊密結(jié)合，讓每一款產(chǎn)品貼合潮流時(shí)尚趨勢。

3、生產(chǎn)“內(nèi)部第三方”；

公司將產(chǎn)品、貨架以內(nèi)部承包的方式租出去，通過終端市場的反饋，將訂單發(fā)送至總部供應(yīng)鏈管理中心，供應(yīng)鏈管理中心再進(jìn)行核價(jià)，將一個(gè)包的各種零部件、工藝流程所需的成本核算下來，然后以這個(gè)價(jià)格把訂單交給工廠，工廠所賺取的全部利潤歸承包人所有。

所有這些“基礎(chǔ)”的工作梳理完畢，張洋就開始真正發(fā)力市場拓展了，根據(jù)鄧申偉之前提出的戰(zhàn)略發(fā)展路線，2012年是品牌發(fā)展最重要的一年，所以今年董事會(huì)定的業(yè)績目標(biāo)是要比2011年增長42%。

張洋提供了一個(gè)成功加盟商的范本，不光是“賣產(chǎn)品”的角色，也能參與整個(gè)品牌的規(guī)劃和經(jīng)營，不是為別人做嫁衣的“外人”，而是可以成為締造品牌實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的主人。

很多加盟商抱怨公司對(duì)自己支持力度不夠，抱怨品牌的影響力不夠大，但往往忽略了自身的態(tài)度因素，“等靠要”的心態(tài)從開始就注定是寄生的身份，而不是“做主人”的心態(tài)——“做那么多干嘛呢，反正品牌是別人的，我賺我的錢就行了。”

一方面是眼光狹隘，一方面是對(duì)自身的不自信，只關(guān)注眼前得失，而忽略平臺(tái)的價(jià)值，看張洋一步步從底層走出來，不是能力有多強(qiáng)，而是善于取舍。

從國企中石化離職，開一個(gè)名不見經(jīng)傳的小店鋪，看起來很“傻”。

從文山到昆明、從昆明到廣州總部，很多人嘆息的是他選擇后的舍棄，可沒看到他每一步的成長和品牌的價(jià)值，等到有一天他不再被動(dòng)選擇，他就成了真正的主人，一個(gè)點(diǎn)兵千萬、縱橫捭闔的品牌駕馭者。