從工業(yè)制造向互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用的轉(zhuǎn)型TCL不會去爭一時一地的得失。
文|本刊記者 嚴睿/圖|本刊記者 孟杰

鉚著勁的TCL集團在2014年終于站上了營收千億（1010億元）的關(guān)口，18.41%的營收增幅將行業(yè)均值甩出了兩條街，而歸屬上市公司股東的凈利潤（31.83億元）則同比飆升50.93%。
這并不容易，尤其是家電行業(yè)和手機行業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)增長乏力的跡象，誰增長的更多更快就意味著另一些企業(yè)的日子愈發(fā)難過。別忘了，還有樂視和小米這樣的跨界攪局者的奇襲。
互聯(lián)網(wǎng)時代，傳統(tǒng)工業(yè)企業(yè)過氣了？
成立34年的TCL集團（000100.SZ）當(dāng)前總市值815億元，市盈率不到24倍；成立11年的樂視網(wǎng)（300104.SZ）總市值卻已經(jīng)達到了800億元，市盈率高達204倍（數(shù)據(jù)截至2015年4月22日）。
資本市場給出的估值差別，或許簡單粗暴，但也并非無厘頭?？焖俪砷L加“接口”型企業(yè)無限放大服務(wù)價值的商業(yè)模式，使跨界終端的互聯(lián)網(wǎng)公司更容易博得資本的青睞。
不過，TCL集團公司董事長李東生認為，一個產(chǎn)品經(jīng)營公司或者“產(chǎn)品+服務(wù)”的經(jīng)營公司，營收要達到千億規(guī)模這道檻，并不容易在很短時間內(nèi)就能做到。“小米在手機上做得很成功，樂視在智能電視領(lǐng)域也有獨到的優(yōu)勢，但未來再往前走，我相信他們也會遇到一些困難需要克服。”
在接受《英才》記者專訪時，始終堅持對標(biāo)蘋果和三星的李東生微妙地定位了TCL與小米、樂視的競爭關(guān)系：“我們正在從一個傳統(tǒng)的工業(yè)企業(yè)往互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型、往應(yīng)用轉(zhuǎn)型，而他們是從互聯(lián)網(wǎng)向終端產(chǎn)品這塊延伸，其實大家是殊途同歸。”
無論商業(yè)模式如何，營收規(guī)模如何，市場判斷企業(yè)價值的一個核心標(biāo)準(zhǔn)并未改變：只有更具成長性的企業(yè)才是贏家。
相比輕資產(chǎn)的互聯(lián)網(wǎng)公司，重資產(chǎn)的工業(yè)制造企業(yè)如何在規(guī)模優(yōu)勢之外，尋找到新的成長加速器？跨過千億門檻的TCL又是否能在龐大的規(guī)?；鶖?shù)上保持相當(dāng)?shù)脑鏊伲?/p>

千億后的臺階
羊年新年第一天，李東生大清早就跑到華星光電去派紅包，這不光是因為華星光電的液晶面板生產(chǎn)線一直滿負荷連軸轉(zhuǎn)，更因為其扛下了TCL集團利潤來源的大頭。
華星光電2014年實現(xiàn)銷售收入179.64億元，雖然只占集團總營收的不到五分之一，但其凈利潤達到了24.34億元，占據(jù)TCL利潤的一多半。
“華星光電是我們的一塊重資產(chǎn)，希望能夠保持一個比較好的利潤水平。因為它是技術(shù)和資本密集型的產(chǎn)業(yè)，理應(yīng)有一個比較高的利潤率。”李東生告訴《英才》記者，按照規(guī)劃，華星光電的營收規(guī)模將隨著生產(chǎn)規(guī)模的擴張逐步達到400億元左右，“這是一個已經(jīng)比較確定的增長”。
盡管華星光電仍然會是TCL集團營收增長和利潤貢獻的重要板塊，但在產(chǎn)能擴張方面，李東生卻非常謹慎：“我們T2新工廠今年4月投產(chǎn)，這是前年的計劃；去年我們投資了T3武漢工廠，做移動終端（液晶面板），2016年投產(chǎn)。除此之外，我們目前沒有任何新投建的項目。”
實際上，華星光電未來可見的400億元銷售中，有差不多一半是供應(yīng)給TCL內(nèi)部消化掉的，這在一定程度上也等于降低了可能會遇到的行業(yè)波動的風(fēng)險。
“集團今年定下了18%的業(yè)績增長，主要還是來自于其他產(chǎn)業(yè)。通訊承諾30%，彩電承諾21%，他們的增長都高于集團18%的增長。”在華星光電的穩(wěn)定增長基礎(chǔ)上，李東生希望其他業(yè)務(wù)板塊能夠多點開花。
從全球市場增速看，彩電、手機產(chǎn)業(yè)的平均值都在5%左右，國內(nèi)也差不多是這個數(shù)值，可以說整個行業(yè)環(huán)境并不景氣。李東生定調(diào)TCL通訊和電視的增長目標(biāo)顯然是要挑戰(zhàn)一個高難度的任務(wù)。
“在一個產(chǎn)業(yè)重構(gòu)的階段，你必須要實現(xiàn)‘擠壓式’的增長，必須有能力在別人市場份額里去搶，這樣才能建立自己的競爭優(yōu)勢。”李東生說。
2014年，TCL通訊實現(xiàn)全球7348.7萬臺手機的銷售業(yè)績，同比增長33%。尤其在去年四季度，TCL成功上位，根據(jù)獨立咨詢公司Gartner發(fā)布的2014Q4全球手機銷售數(shù)據(jù)顯示，TCL通訊以2380萬臺的出貨量排名全球第四，僅次于三星、蘋果和諾基亞。
TCL已成為全球第五大手機廠商，同時成功的擠掉了諾基亞和黑莓，以2.7%的市場占有率躋身全球智能手機廠商排名前八。Gartner預(yù)測2015年，TCL智能手機的市場份額會提升至4.1%，排名繼續(xù)上升。
而在彩電領(lǐng)域，TCL則不斷向三星、LG這樣的行業(yè)巨頭對標(biāo)靠攏，2014年，TCL電視的全球出貨量達到了1717.7萬臺，在國內(nèi)品牌中僅次于海信。更為重要的是，作為TCL最有競爭力的業(yè)務(wù)板塊，“大屏幕”是其布局智能生態(tài)系統(tǒng)的重要棋子，其未來想象空間也是李東生敢放言增長的信心源頭。
“我今年工作報告的主題是‘雙+’（智能+互聯(lián)網(wǎng)、產(chǎn)品+服務(wù)）轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略和國際化的雙輪驅(qū)動，我們對業(yè)績增長非常有信心。”李東生認為，跨進千億門檻之后，TCL集團的增長方式將會發(fā)生重大的變化。

國際化的先手效應(yīng)
作為中國企業(yè)國際化的試水者，李東生或許沒有料到TCL國際化進程的曲折與坎坷，但他一定篤信征服全球市場才算成功。
2014年，TCL集團在海外市場整體業(yè)務(wù)增速達到28.53%，營收占比上升至46.6%，而同期在國內(nèi)市場的銷售規(guī)模增速則為7%。李東生亦向《英才》記者表示，今年定調(diào)的18%整體增長中，海外市場的增速則定為25%，營收占比也將隨之過半。
“去年，我們海外業(yè)務(wù)增長主要來自于通訊，做得比市場整體表現(xiàn)要好很多。尤其是在美國智能手機市場份額做到了第五，在中國品牌里是絕對的第一，我在美國的對手是蘋果、三星和摩托羅拉這樣的品牌。”在中檔和入門級產(chǎn)品上有足夠的競爭力以及TCL的國際經(jīng)營能力，是李東生向《英才》記者解釋為何TCL能在歐美市場迅速增長的理由。
另一個重要的因素則是專利的問題。早在2004年，TCL集團收購了阿爾卡特，盡管這一收購在當(dāng)時并沒有獲得太多正面評價，但十年后回頭再看，卻成為TCL國際化征途的關(guān)鍵性一步。
“依靠阿爾卡特的大量專利，TCL在歐美可以進行專利授權(quán)互換，要不然早就挨了‘專利流氓’的板磚了。國內(nèi)很多企業(yè)，比如小米，看著歐洲市場眼紅，就是因為專利的問題不敢去，甚至在印度市場也被弄得不能大大方方的賣了。”一位行業(yè)分析人士評述認為，專利門檻恰是很多中國手機制造企業(yè)的海外痛點。
收購阿爾卡特帶來了專利的積累和后續(xù)持續(xù)的研發(fā)，是TCL能夠在重要的歐美市場順風(fēng)順?biāo)闹匾Ｕ稀?014年，TCL專利申請量2900多項，其中發(fā)明專利2100多項，在中國企業(yè)里排名第三。
 “收購阿爾卡特，我們挨了不少的罵，經(jīng)歷了一個比較艱難的時期。后來一步一步克服了很多國際化過程中的困難，越走越扎實。我們付出了代價，但也堅持了下來，這就是我們成功的原因。”花費十年功夫?qū)⒑Ｍ馐袌鼋?jīng)營能力建立起來的李東生，終于看到了國際化的先手效應(yīng)。
2014年，TCL通訊的手機及其它產(chǎn)品累計銷售量為7348.7萬臺，同比增長達到33.1%。“你在發(fā)展，別人也在進步，但十年國際化所建立起來的能力讓我們自己很有底氣保持25%的增長，我們確實開始進入收獲期了。”李東生告訴《英才》記者，TCL在海外仍有更多想法，比如收購整合。
2015年1月間，TCL通訊宣布收購了Palm品牌，這個曾經(jīng)在PDA時代赫赫有名后來倒閉的美國公司，直到現(xiàn)在還有相當(dāng)數(shù)量的粉絲。而TCL通訊將會重新激活Palm品牌，并按照美國市場的競爭環(huán)境建立一支新團隊，在新型移動終端，尤其是可穿戴設(shè)備領(lǐng)域借此完成突破。

TCL的互聯(lián)網(wǎng)+
在營收首次突破千億之后，TCL內(nèi)部亦將集團市值突破千億作為一個重要目標(biāo)。2015年以來，TCL集團（000100.SZ）股價漲幅已超過60%，市值也同步增長到超過750億元。
有意思的是，以樂視網(wǎng)（300104.SZ）為代表的互聯(lián)網(wǎng)公司，從電視、手機等傳統(tǒng)終端產(chǎn)品切入建立各自生態(tài)系統(tǒng)，并在獲得資本追捧后，迅速做大。單以市值增速而論，樂視網(wǎng)已經(jīng)超越了積淀多年的TCL集團。
工業(yè)時代和互聯(lián)網(wǎng)時代，上市公司在資本市場“講故事”的方式顯然大不同。前者是通過資產(chǎn)規(guī)模的增大而帶動市值的增長，后者則借描述新商業(yè)模式來打通資本市場直接融資的通道。
然而，相比樂視、小米，TCL其實根本不缺在互聯(lián)網(wǎng)時代“講故事”的素材。
2014年TCL電視出貨量1717.7萬臺，其中智能電視出貨564.5萬臺；樂視超級電視則為150萬臺。而截至2014年底，TCL智能網(wǎng)絡(luò)電視的累計激活用戶數(shù)為675萬，日均活躍用戶數(shù)為227萬左右。
中信證券的一份研究報告分析認為：從目前激活量來看，傳統(tǒng)電視廠商憑借市場根基和品牌影響力遠遠領(lǐng)先于互聯(lián)網(wǎng)品牌，但這不代表差距會永遠存在?；ヂ?lián)網(wǎng)廠商憑借用戶體驗交互、內(nèi)容提供、性價比等方面的優(yōu)勢，更容易捕獲年輕用戶。
對于出身傳統(tǒng)工業(yè)制造的TCL來說，互聯(lián)網(wǎng)化的轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)或許的確是個短板，但互聯(lián)網(wǎng)思維本身不就是“借羊毛”嗎？短板可以通過跨界合作來彌補。
早幾年，TCL就已經(jīng)開始了與愛奇藝、芒果TV、騰訊、IMAX等公司跨界合作整合視頻、教育、游戲、生活等內(nèi)容和服務(wù)資源。
“我們爭取用五年的時間，有1億的家庭和1億的終端用戶，但是我們沒有說這1億用戶的內(nèi)容都是我們出，內(nèi)容主要通過整合，所以我可以和樂視合作，也愿意和小米合作，如果他們愿意，我們是很開放的。”在李東生看來，終端產(chǎn)品首先必須要有通道技術(shù)和終端產(chǎn)品技術(shù)的結(jié)合。
TCL集團專門成立了互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)中心，圍繞終端去搭建服務(wù)支持平臺，讓各種應(yīng)用能夠很方便的在其終端來體現(xiàn)。依托TV智能電視、游戲主機、7V智能機頂盒、IMAX頂級私人影院系統(tǒng)等終端入口，TCL構(gòu)建的用戶運營平臺已初現(xiàn)規(guī)模。
雖然李東生表示，從工業(yè)制造向互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用的轉(zhuǎn)型TCL不會去爭一時一地的得失，但“雙+”戰(zhàn)略的五年規(guī)劃卻是TCL在移動互聯(lián)時代發(fā)起的主動進攻。而手握150多億現(xiàn)金流的李東生已經(jīng)做足了迎接新征程的準(zhǔn)備。